chapter 6


© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–2 L E A R N I N G O U T L I N L E A R N I N G O U T L I N E Follllow tthiis Learniing Outtlliine sebagai anda membaca keras-keras dan sttudy tthiis chaptter.. Membuat Keputusan Proses • Menegaskan keputusan dan membuat keputusan proses. • Describe kedelapan langkah di proses yang membuat keputusan. Manajer sebagai Decision Maker • Discuss penerimaan rasional keputusan membuat. • Describe konsep rasionalitas yang dibatasi, satisficing, dan peningkatan janji. • Explain intuitif keputusan membuat. • Contrast menyusun dan non-memprogram keputusan. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–3 L E A R N I N G O U T L I N E (conL E A R N I N G O U T L I N E (cont’d) baca Follllow tthiis Learniing Outtlliine sebagai anda keras-keras dan

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–4 Decision MakinDecision Making • Decision Making pilihan dari dua atau lebih pilihan. • The Decision-Making Process Identifying masalah dan kriteria keputusan and memberikan timbangan sampai kriteria. Developing, analyzing, dan memilih alternative itu bisa memecahkan masalah. Implementing pilihan yang terpilih. Evaluating decision’s keefektifan. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–6 Step 1: Mengenali ProbleStep 1: Mengenali Problem • Problem A ketidak-sesuaian di antara ada dan mengingini state urusan. • Sifat Problems A masalah menjadi masalah waktu manager menjadi sadar akannya. There adalah tekanan untuk memecahkan masalah. The manajer harus mempunyai kekuasaan, informasi, or sumber penghasilan perlu memecahkan masalah.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–7 Step 2: mengenali Decision CriteriStep 2: mengenali Decision Criteria • Decision kriteria adalah faktor bahwa ialah important (relevan) ke memecahkan masalah. Costs itu akan disebabkan (investasi diperlukan) Risks mungkin ditemukan (kesempatan kegagalan) Outcomes yang diinginkan (pertumbuhan perusahaan) Langkah 3: Allllocatiing Weiights kepada Criiteriia • Decision kriteria tidak setara importance: Assigning berat ke masing-masing barang menetapkan berita in perintah prioritas benar pentingnya mereka di the keputusan membuat proses. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–8 Exhibit Exhibit 6–2 Criteria dan Timbangan bagi Computer Replacement Decision Criterion Weight Memory dan Storage 10 Battery hidup 8 Carrying Weight 6 Warranty 4 Display Quality 3
© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–9 Step 4: Developing AlternativeStep 4: membangun Alternatives • Identifying dapat berfungsi pilihan Alternatives didaftar (tanpa evaluasi) itu bisa memecahkan masalah. Langkah 5: Anallyziing Allternatiives • Appraising masing-masing alternative’s kekuatan dan kelemahan An alternative’s penilaian berdasarkan kemampuannya untuk memecahkan persoalan yang dikenali di langkah 2 dan 3. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–11 Step 6: Memilih AlternativStep 6: memilih Alternative • Choosing terbaik alternatif The alternatif dengan jumlah yang paling tinggi berat dipilih. Langkah 7: melaksanakan Alternative • Putting pilihan yang dipilih ke dalam tindakan. Conveying keputusan ke dan mendapat janji dari yang akan melakukan keputusan. Langkah 8: menilai Decision’s Effectiveness • The kebaikan keputusan dinilai berdasarkan hasilnya. How secara efektif adalah masalah yang dipecahkan dengan hasil yang diakibatkan oleh pilihan yang dipilih?

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–14 Making DecisionMaking Decisions • Rationality Managers membuat konsisten, nilai-maximizing pilihan dengan keterbatasan yang ditetapkan. Assumptions adalah keputusan itu pembuat: Are dengan sempurna rasional, sepenuhnya obyektif, dan logis. dengan cermat sudah menegaskan masalah dan pilihan yang dapat berfungsi sama sekali yang dikenali. Have tak bersalah dan spesifik cita-cita akan memilih pilihan bahwa maximizes hasil di organization’s menarik bagi daripada di minat pribadi mereka. • Bounded Rationality Managers membuat keputusan secara rasional, tetapi terbatas (meloncat) oleh kemampuan mereka untuk mengolah informasi. Assumptions adalah keputusan itu pembuat: tidak akan mencari ke luar atau mempunyai pengetahuan sama sekali pilihan Will satisfice—choose pilihan pertama menemukan yang secara memuaskan memecahkan problem—rather daripada maximize hasil keputusan mereka dengan mempertimbangkan semua pilihan dan memilih yang terbaik. Influence di keputusan membuat Escalation janji: janji bertambah sampai keputusan sebelumnya

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–18 Types of Problems dan DecisionTypes of Problems dan Decisions • Structured Problems Involve cita-cita tak bersalah itu. Are akrab (sudah terjadi terlebih dahulu). Are dengan mudah dan betul-betul defined—information about masalah yang ada dan menyelesaikan. • Programmed Decision A berulang keputusan yang bisa ditangani oleh routine mendekati. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–19 Types of Programmed DecisionTypes of Programmed Decisions • Policy A umum garis pedoman karena membuat keputusan tentang a menyusun masalah. • Procedure A rentetan langkah berhubungan bahwa kaleng manajer use untuk menjawab (mempergunakan kebijakan) sampai masalah yang disusun. • Rule An gamblang pernyataan bahwa batas apa seorang manajer or pegawai melakukan.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–20 Policy, Prosedur, dan Rule ExamplePolicy, Prosedur, dan Rule Examples • Policy Accept semua barang dagangan yang dikembalikan oleh pelanggan. • Procedure Follow sama sekali melangkah karena menyelesaikan barang dagangan return dokumentasi. • Rules Managers harus menyetujui semua uang pengembalian di atas $50,00. No kredit membeli dikembalikan untuk uang. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–23 DecisioDecision-Makiing Condiitiions • Certainty A situasi di yang seorang manajer bisa membuat accurate keputusan karena hasil setiap alternative terpilih diketahui. • Risk A situasi di yang manajer dapat ke estimate kemungkinan (kemungkinan) hasil bahwa result dari pilihan pilihan khusus.

SMS / Email

Translation:
© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–24 Exhibit Exhibit 6–9 Expected Value for Revenues from Tambahan Satu Bermain Ski Lift Expected Mengharapkan × Kemungkinan = Nilai Each Peristiwa Pendapatan Alternative Berat hujan salju $850.000 0,3 = $255,000 Biasa hujan salju 725.000 0,5 = 362,500 Ringan hujan salju 350.000 0,2 = 70,000 $687,500 © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–25 DecisioDecision-Makiing Condiitiions • Uncertainty Limited informasi mencegah penilaian outcome kemungkinan untuk pilihan digaul dengan the masalah dan mungkin memaksa manajer untuk mengandalkan di intuition, firasat, dan “gut feelings”. Maximax: yang optimis manager’s terpilih ke maximize the maksimum payoff Maximin: yang pesimis manager’s terpilih ke maximize the minimum payoff Minimax: manager’s terpilih ke minimize sesal maksimum.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–27 DecisioDecision-Makiing Stylles • Dimensions of Decision-Making Styles Ways memikirkan Rational, tertib, dan konsisten Intuitive, kreatif, dan unik Tolerance untuk ketakjelasan Low toleransi: memerlukan ketetapan dan perintah High toleransi: pikiran lipat ganda secara bersamaan • Types of Decision Makers Directive Use informasi minimal dan mempertimbangkan sedikit pilihan. Analytic Make keputusan hati-hati di situasi unik. Conceptual Maintain pandangan luas dan mempertimbangkan banyak pilihan dalam membuat keputusan. Behavioral Avoid konflik dengan menjadi baik dengan orang lain dan reseptif sampai saran. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–30 DecisioDecision-Makiing Biiases dan Errors • Heuristics Using “rules thumb” untuk menyederhanakan keputusan membuat. • Overconfidence Bias Holding pemandangan yang positif secara tak realistis one’s self dan one’s perbuatan. • Immediate Gratification Bias Choosing pilihan yang menawarkan hadiah segera dan bahwa

2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–31 DecisioDecision-Makiing Biiases dan Kesalahan (cont’d) • Framing Bias Selecting dan menyoroti aspek tertentu situasi sedangkan mengabaikan aspek lain. • Ketersediaan Prasangka kehilangan objektivitas yang membuat keputusan dengan memusatkan pikiran pada peristiwa yang paling baru saja. • Representation Bias Drawing analogi dan memahami situasi identik waktu tak satu pun ada. • Randomness Bias Creating tak berdasar berarti dari peristiwa acak. • Sunk Costs Errors Forgetting arus itu tindakan tidak bisa mempengaruhi peristiwa yang lalu dan berhubungan hanya dengan masa depan akibat. • Self-Serving Bias Taking kredit cepat untuk keberhasilan dan menyalahkan di luar faktor untuk kegagalan. • Hindsight Bias Mistakenly yang percaya bahwa peristiwa sudah bisa diramalkan begitu hasil sebenarnya dikenal (sesudah–fakta). © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–33 Decision Making for TodaDecision Making for Today’s Worlld • Guidelines karena membuat keputusan efektif: Understand perbedaan kebudayaan. Know waktu it’s

2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–34 Characteristics Effective DecisioCharacteristics Keputusan Efektif- Makiing Process • It menumpukan di apa penting. • It logis dan konsisten. • It mengakui baik subjektif maupun obyektif thinking dan mencampurkan analitik dengan intuitif berpikir. • It memerlukan hanya sebanyak informasi dan analisa sebagai is perlu untuk memecahkan dilema khusus. • It menyemangati dan menuntun pengumpulan relevant informasi dan pendapat dilaporkan. • It berterus-terang, dapat diandalkan, mudah untuk menggunakan, dan fleksibel.

Tinggalkan Balasan

Please log in using one of these methods to post your comment:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s