cache oh cache


ELEKTRO INDONESIA Edisi ke Delapan, Juli 1997

KOMPUTER
Desain Chace pada Sistem Komputer
Sementara unjuk-kerja prosesor bertambah tinggi dua kali lipat setiap 18-24 bulan, kecepatan akses data dari memori dinamik, yang biasanya dipasang sebagai memori utama, hanya bertambah cepat beberapa persen tiap tahun. Pada rancangan prosesor modern dengan beberapa tingkat pipeline, upaya untuk mengisi penuh seluruh pipeline dengan instruksi dan data perlu dilakukan agar operasi sistem komputer secara keseluruhan efisien. Perbedaan kecepatan operasi antara prosesor dan memori utama bisa menjadi kendala bagi dicapainya efisiensi kerja sistem komputer. Bila prosesor bekerja jauh lebih cepat daripada memori utama maka setiap kali prosesor mengambil instruksi atau data, diperlukan waktu tunggu yang cukup lama. Waktu tunggu tersebut akan lebih berarti bila digunakan untuk memproses data. Kendala ini menyebabkan diperlukannya cache, yakni memori berkapasitas kecil tetapi berkecepatan tinggi, yang dipasang di antara prosesor dan memori utama. Instruksi dan data yang sering diakses oleh prosesor ditempatkan dalam cache sehingga dapat lebih cepat diakses oleh prosesor. Hanya bila data atau instruksi yang diperlukan tidak tersedia dalam cache barulah prosesor mencarinya dalam memori utama.

Cache umumnya menggunakan memori statik yang mahal harganya, sedangkan memori utama menggunakan memori dinamik yang jauh lebih murah. Sistem komputer akan bekerja sangat cepat apabila seluruh sistem memori utamanya menggunakan memori statik, tetapi akibatnya harga sistem komputer akan menjadi sangat mahal. Selain itu, karena hamburan panas pada memori statik lebih besar, sistem komputer yang menggunakan memori statik ini akan menghasilkan panas yang berlebihan.
Hirarki Sistem Memori
Pada sistem komputer terdapat berbagai jenis memori, yang berdasarkan kecepatan dan posisi relatifnya terhadap prosesor, bisa disusun secara hirarkis seperti ditunjukkan pada Gambar 1.
Puncak hirarki sistem “memori” komputer adalah register yang berada dalam cip prosesor dan merupakan bagian integral dari prosesor itu sendiri. Isi register-register itu bisa dibaca dan ditulisi dalam satu siklus detak. Level hirarki berikutnya adalah memori cache internal (on-chip). Kapasitas cache internal yang sering disebut sebagai cache level pertama ini umumnya sekitar 8 KB. Waktu yang diperlukan untuk mengakses data atau instruksi dalam cache internal ini sedikit lebih lama dibanding register, yakni beberapa siklus detak. Prosesor-prosesor mutakhir dilengkapi dengan cache level kedua yang kapasitasnya lebih besar dan ditempatkan di luar cip. Prosesor P6 (Pentium Pro), misalnya, cache level pertamanya berkapasitas 8KB untuk data dan 8 KB untuk instruksi. Cache level keduanya berkapasitas 256 KB, yang merupakan keping terpisah tetapi dikemas menjadi satu dengan pro- sesornya (Halfhill, 1995:42). Selama program dieksekusi, sistem komputer secara terus menerus memindah-mindahkan data dan instruksi ke berbagai tingkat dalam hirarki sistem “memori”. Data dipindahkan menuju ke puncak hirarki bila diakses oleh prosesor, dan dikembalikan lagi ke hirarki yang lebih rendah bila sudah tidak diperlukan lagi. Data-data tersebut ditransfer dalam satuan-satuan yang disebut “blok”; satu “blok” dalam cache disebut satu “baris”. Umumnya, data yang berada pada suatu level hirarki merupakan bagian dari data yang disimpan pada level di bawahnya.

Program komputer pada umumnya tidak mengakses memori secara acak. Besar kecenderungannya bahwa bila program mengakses suatu word maka dalam waktu dekat word tersebut akan diakses lagi. Hal ini dikenal sebagai prinsip lokalitas temporal. Juga besar kecenderungannya bahwa dalam waktu dekat word yang berada di dekat word yang baru diakses akan diakses juga. Yang terakhir ini dikenal sebagai prinsip lokalitas spatial. Karena sifat lokalitas temporal, maka harus diperhatikan word yang telah ada dalam cache, dan karena sifat lokalitas spatial maka perlu diperhatikan kemungkinan memindahkan beberapa word yang berdekatan sekaligus.
Rasio (Kena) dan Waktu Akses
Kemungkinan bahwa suatu kata (word) berupa data/instruksi ditemukan dalam cache (disebut kena atau hit) sehingga prosesor tidak perlu mencarinya dalam memori utama, akan tergantung pada program, ukuran dan organisasi cache. Bila kata yang diperlukan tidak ada dalam cache (berarti luput atau miss), maka prosesor harus merujuknya ke memori utama. Rasio kena (h) didefinisikan sebagai perbandingan antara jumlah perujukan yang berhasil memperoleh kata dari cache dengan banyaknya perujukan yang dilakukan.

h = (jumlah perujukan yang berhasil) / ( jumlah perujukan)

Dalam studi tentang cache, pengukuran umumnya justru terhadap rasio luput (miss) yang besarnya adalah:

m = (1 – h)
Waktu akses rata-rata, dengan asumsi bahwa perujukan selalu dilakukan ke cache lebih dahulu sebelum ke memori utama, dapat dihitung sebagai berikut:

t a = t c + (1-h) t m
dengan ta adalah waktu akses rata-rata, t c adalah waktu akses cache dan tm adalah waktu akses ke memori utama. Setiap kali prosesor terpaksa mengakses memori utama, diperlukan tambahan waktu akses sebesar t m (1-h). Misalnya, bila rasio kena adalah 0,85, waktu akses ke memori utama adalah 200 ns dan waktu akses ke cache adalah 25 ns, maka waktu akses rata-rata adalah 55 ns.

Bila persamaan ta disusun ulang, dapat ditulis menjadi:
t a = t c {1/k + (1-h)}
dengan k adalah rasio antara waktu akses memori utama dengan waktu akses cache (tm/tc).
Dari persamaan di atas dapat dilihat bahwa waktu akses rata-rata didominasi oleh rasio waktu akses memori utama dengan cache bila k kecil. Pada kasus di atas, dengan waktu akses memori utama 200 ns dan waktu akses cache 25 ns, maka k = 8. Rasio luput 1 prosen menyebabkan waktu akses rata-rata menjadi 27 ns, tidak jauh beda dengan waktu akses cache. Pada umumnya k berkisar antara 3-10 (Wilkinson, 1991:68).
Organisasi Cache
Dalam mendesain sistem cache, yang pertama kali perlu diperhatikan adalah masalah penempatan suatu blok data/instruksi dari memori utama ke baris-baris cache. Berkaitan dengan masalah itu, ada tiga macam organisasi cache yakni organisasi cache yang dipetakan langsung (direct-mapped), asosiatif penuh (fully associative), dan asosiatif-kelompok ( set-associative). Skema pada Gambar 2a, Gambar 2b, Gambar 2c, menunjukkan bagaimana ketiga organisasi cache itu bekerja (Bacon, 1994:79-81).
Misalkan suatu sistem menggunakan pengalamatan 32-bit. Jika ukuran tiap-tiap blok adalah 64 byte (26) maka 6-bit terendah dari alamat tersebut ‹ yang disebut offset ‹ menentukan byte mana dalam blok itu yang dialamati. Jika cache terdiri atas 1024 (210) baris yang masing-masing terdiri dari 64 byte, maka 10 bit berikutnya menentukan pada baris mana blok yang diambil harus ditempatkan. Bit sisanya, yakni 16-bit paling atas yang disebut tag bersesuaian dengan baris cache. Organisasi cache yang dipetakan langsung, menyimpan satu tag perbaris dalam larik tag-nya.
Selama pengaksesan memori, pada operasi load misalnya, cache menggunakan bit-bit tengah alamat sebagai indeks ke larik tagnya. Tag yang muncul dicocokkan dengan 16-bit teratas dari alamat memori yang diakses. Jika cocok, data yang ditunjukan oleh nilai offset akan dikirim ke prosesor. Bila tidak cocok, isi baris cache diganti dengan blok yang diperlukan, yang diambil dari memori utama.

Organisasi cache yang dipetakan langsung hanya memerlukan satu kali pembandingan untuk setiap akses ke cache. Baris cache merupakan indeks yang diimplementasikan dengan perangkat keras, sehingga hanya tag dari alamat memori yang diakses yang perlu dibandingkan dengan baris cache. Pada sistem komputer yang memerlukan frekuensi detak tinggi, cara ini sangat menguntungkan. Masalah muncul apabila dua blok yang sering diakses dipetakan ke baris cache yang sama. Dua blok ini akan saling usir dari cache.

PadaGambar 2a terlihat bahwa bagian alamat yang membentuk tag tidak digunakan untuk memetakan alamat pada baris cache, sehingga bila alamat-alamat tersebut hanya berbeda bit tagnya, akan terjadi konflik.
Alamat dibagi menjadi dua bagian, yakni bagian tag dan offset. Tag dicocokkan dengan seluruh tag yang ada dalam baris cache.
Dalam rancangan cache asosiatif-penuh (fully associative), suatu blok dapat ditempatkan pada baris cache manapun. Secara sederhana alamat dibagi menjadi dua bagian yakni bit rendah dan bit tinggi. Bit rendah membentuk offset di dalam baris cache, sedangkan bit tinggi membentuk tag untuk dicocokkan dengan rujukan berikutnya.

Cache asosiatif-penuh harus memiliki mekanisme untuk menentukan ke dalam baris mana suatu blok harus ditempatkan. Blok dapat ditempatkan dalam baris manapun yang kosong, tetapi bila semua baris cache penuh harus ditentukan blok mana yang akan dikeluarkan dari cache. Idealnya, digunakan prinsip LRU (least recently used) yakni blok yang paling lama tidak dipakai dikeluarkan dari cache. Karena cukup mahal mengimplementasikannya, maka umumnya digunakan teknik-teknik yang mendekati prinsip LRU.

Cache asosiatif-penuh memecahkan masalah konflik alamat dengan resiko memperbanyak implementasi rangkaian perangkat keras untuk membandingkan tag terhadap semua baris cache. Untuk memperkecil resiko tersebut sekaligus mengurangi terjadinya konflik alamat, dirancang organisasi cache yang lain yakni asosiatif-kelompok (set-associative).

Dalam cache asosiatif-kelompok, satu kelompok terdiri atas beberapa baris. Bit alamat bagian tengah menentukan kelompok baris di mana suatu blok ditempatkan. Pada contoh Gambar 2c satu kelompok terdiri atas dua baris sehingga disebut sebagai organisasi asosiatif-kelompok dua-jalan (two-way set-associative). Mikroprosesor Amd486DX2, misalnya, memiliki 8 KB cache asosiatif-kelompok empat-jalan (four-way set-associative) dengan baris masing-masing selebar 26 byte. Cache sebesar 8 KB tersebut dibagi menjadi 128 kelompok yang masing-masing terdiri atas empat baris (AMD, 1993).

Dalam setiap kelompok, cache dipetakan secara asosiatif-penuh. Cache dengan dua baris per kelompok atau cache asosiatif-kelompok dua-jalan memerlukan dua pembandingan untuk satu kali akses. Selain membutuhkan lebih sedikit pembandingan dibanding cache asosiatif-penuh, cache asosiatif-kelompok juga memudahkan implementasi teknik LRU (least recently used). Bit tengah dari alamat digunakan untuk memilih sekelompok baris (bukan hanya satu baris seperti pada sistem pemetaan langsung). Tag alamat kemudian dicocokkan dengan tag seluruh baris cache yang dipilih.

Selain ketiga organisasi cache di atas, pada masa-masa awal pemanfaatan sistem cache beberapa jenis prosesor menggunakan cache, dengan pemetaan-sektor. Pada pemetaan sektor, baik memori utama maupun cache dibagi menjadi sektor-sektor. Setiap sektor terdiri atas sejumlah blok. Sembarang sektor pada memori utama dapat terpetakan ke sembarang sektor dalam cache, dengan suatu tag disimpan bersama tiap-tiap sektor dalam cache untuk mengidentifikasi alamat sektor memori utama. Dalam pengirimannya ke cache atau pengembaliannya ke memori utama, data/instruksi tidak dikirim sektor per sektor tetapi blok per blok. Pada saat terjadi luput sektor (sector miss) blok yang diperlukan dari satu sektor dipindahkan ke lokasi tertentu dalam satu sektor. Lokasi sektor dalam cache dipilih berdasarkan algoritma penggantian tertentu. Desain ini sudah tidak populer lagi karena prosentase kena (hit) lebih rendah dibanting dengan organisasi asosiatif-kelompok (Wilkinson, 1991:74-75; Hwang dan Briggs, 1985:106-107).
Cache Tunggal dan Cache Ganda
Bagaimanapun baiknya organisasi cache, kemungkinan terjadinya luput (miss), yakni tidak didapatkannya instruksi atau data yang diperlukan di dalam cache sehingga prosesor harus mengaksesnya dari memori utama, selalu ada. Prosentase luput yang terjadi merupakan salah satu kriteria dalam menilai unjuk kerja cache. Tujuan utama organisasi cache adalah menekan prosentase luput, karena setiap terjadi luput, prosesor harus menghabiskan lebih banyak siklus detak untuk mengakses data atau instruksi dari memori utama.

Unjuk kerja cache berkaitan langsung dengan organisasi yang diterapkan. Secara kasar dapat dinyatakan bahwa cache berukuran n yang dipetakan langsung (direct-mapped) memiliki prosentase luput yang sama dengan cache asosiatif-kelompok dua-arah berukuran n/2. Jelas bahwa besarnya kapasitas cache bukanlah ukuran akurat untuk menilai unjuk kerjanya.

Hal lain yang juga perlu diperhatikan dalam membandingkan cache adalah arsitekturnya. Beberapa prosesor menerapkan sistem cache tunggal, yakni dimiliki secara bersama oleh data maupun instruksi. Arsitektur cache jenis ini dikenal sebagai arsitektur Princeton. Prosesor Amd486DX2 merupakan contoh prosesor dengan arsitektur Princeton. Sistem prosesor lain, misalnya P6 (Pentium Pro), menggunakan dua cache, yakni satu cache data dan satu cache instruksi. Prosesor dengan cache ganda seperti ini dikenal sebagai prosesor dengan cache berarsitektur Harvard.
Pemisahan antara cache instruksi dengan cache data menyebabkan hilangnya interferensi antara perujukan data dan perujukan instruksi. Pemisahan cache instruksi dari cache data juga memungkinkan pengambilan data dan instruksi secara bersamaan. Arsitektur Harvard memiliki dua kelemahan pokok. Jika suatu program memperbarui dirinya sendiri dengan menuliskan instruksi baru, instruksi tersebut akan ditulis dalam cache data. Sebelum instruksi baru itu dapat dieksekusi, kedua cache harus dikosongkan, dan modifikasi yang dilakukan tadi disimpan dulu ke memori utama. Cache instruksi mengambil instruksi hasil modifikasi tersebut dari memori utama. Kelemahan kedua, bila suatu program memerlukan cache instruksi yang lebih besar dan cache data yang lebih kecil, cache berarsitektur Hardvard tidak bisa memenuhi karena alokasinya tidak bisa diubah seperti cache tunggal.
Memori Nyata dan Memori Maya
Sistem operasi yang memberikan fasilitas multitasking, misalnya OS/2 atau Unix, mampu memberikan kesan seolah-olah setiap program mengakses dan mengalokasikan memori sendiri-sendiri tanpa khawatir terjadi tumpang-tindih pemakaian ruang memori. Padahal kenyataannya, setiap byte memori utama hanya memiliki satu alamat saja. Sistem operasi bersama-sama dengan perangkat keras menciptakan dua jenis alamat yakni alamat nyata dan alamat maya. Program menggunakan alamat maya sedangkan pengendali sistem memori memerlukan alamat nyata.

Sistem operasi mengalokasikan memori untuk program dalam unit-unit berukuran tetap yang disebut halaman (page). Satu halaman pada umumnya berukuran 4 KB. Sistem operasi juga menyimpan tabel yang berisi pemetaan halaman maya ke halaman nyata. Setiap kali program mengakses alamat maya, sistem harus melihat tabel translasi alamat maya ke alamat nyata sehingga lokasi memori yang benar dapat diakses.

Sistem pemeriksaan tabel (table look-up) memerlukan waktu operasi yang cukup lama. Oleh karena itu, prosesor menggunakan cache khusus yang disebut sebagai TLB (translation look-aside buffer) untuk menyimpan translasi alamat terbaru. Jadi, hanya bila translasi halaman yang diperlukan tidak tersedia dalam TLB, sistem operasi akan menginterupsi program, memeriksa translasi halaman dalam tabel yang menetap dalam memori (memory resident), mengisikan hasil translasi ke dalam TLB dan mengembalikan kontrol kepada program.

Luput yang terjadi pada TLB memerlukan siklus detak yang lebih banyak daripada luput yang terjadi pada cache. Bila terjadi luput pada TLB maka seluruh alur-pipa (pipeline) harus dikosongkan, register-register harus diselamatkan, rutin pemeriksaan harus dieksekusi, dan register-register harus dipulihkan. Proses ini memerlukan belasan bahkan ratusan siklus detak.

Untuk memeriksa dan menyimpan data dalam cache, baik alamat nyata maupun alamat maya dapat dipakai. Pemilihan organisasi cache mempengaruhi berbagai aspek dalam organisasi sistem komputer dan unjuk-kerja aplikasi.
Cache Alamat Maya
Cache dengan alamat maya memiliki beberapa kelebihan. Pengendali cache tidak perlu menunggu selesainya proses translasi alamat sebelum mulai memeriksa alamat dalam cache sehingga pasokan data dapat lebih cepat diberikan. Karena program juga menggunakan alamat maya, pelaksanaan program yang sama akan membentuk pola pemakaian cache yang sama pula.

Pada cache yang dipetakan ke alamat nyata, sistem operasi bisa saja mengalokasikan halaman nyata yang berbeda untuk pelaksanaan program yang sama. Dengan demikian, tag dari cache untuk alamat-alamat instruksi bisa berbeda pada pelaksanaan program yang sama, bahkan meskipun dilakukan komputasi yang sama. Unjuk-kerja bisa berbeda jauh meskipun program yang dijalankan sama, terutama bila alamat nyata tersebut dipetakan langsung.
Cache Alamat Nyata
Meski cache dengan alamat nyata unjuk-kerjanya bervariasi, cache ini memiliki dua kelebihan. Pertama, jika cache eksternal dirancang untuk prosesor yang memiliki unit pengelola memori internal (on-chip memory management unit), alamat yang dikirimkan oleh prosesor telah merupakan alamat hasil translasi, dan dengan demikian cache dengan alamat nyata adalah satu-satunya pilihan. Kedua, karena semua alamat adalah untuk ruang alamat-nyata tunggal, maka data dapat ditinggalkan dalam cache saat sistem operasi memindahkan kendali dari satu aplikasi ke aplikasi lain. Hal ini tidak bisa dilakukan pada cache yang menggunakan ruang alamat-maya berbeda untuk tiap-tiap aplikasi. Pada sistem cache dengan alamat-maya, data harus dihapus setiap kali terjadi pemindahan kendali. Bila tidak, aplikasi A misalnya, akan membaca isi alamat 0 aplikasi B, bukan alamat 0nya sendiri. Karena alasan itulah, cache dengan alamat nyata memiliki unjuk kerja yang lebih baik dalam lingkungan multitasking di mana pemindahan kendali relatif sering terjadi.
Operasi Asinkron
Gambar 3aKarena tajamnya perbedaan kecepatan operasi prosesor dengan waktu akses ke memori maka biasanya ditambahkan rangkaian perangkat keras ke dalam prosesor untuk meminimalkan rugi operasi akibat terjadi luput (miss) dalam pengaksesan data/instruksi dalam cache.

Pada rancangan prosesor yang paling sederhana, jika cache mengisyaratkan terjadinya luput, prosesor berada pada kondisi menunggu. Rangkaian demikian memang sederhana, tetapi memaksa instruksi berikutnya menunggu dieksekusi sampai cache terisi. Pada rancangan yang lebih canggih, prosesor dapat mengeksekusi instruksi-instruksi berikutnya yang tidak bergantung pada isi cache yang ditunggu. Jika terjadi luput lagi sementara luput sebelumnya belum selesai, prosesor akan berhenti sebagai tanda bahwa telah terjadi satu luput. Pada umumnya dapat ditolerir dua atau lebih keadaan luput sebelum prosesor berhenti.

Pada rancangan prosesor paling sederhana, jika terjadi luput, seluruh baris yang berisi nilai yang diperlukan akan diisikan dan diberikan kepada prosesor. Hal ini menjamin bahwa luput berikutnya pada baris yang sama tidak mungkin terjadi saat baris dalam proses dipindahkan.

Metode yang lebih canggih mengisikan baris cache mulai dari kata (word) data yang diminta dan seterusnya sampai ke awal baris. Kata data yang diminta dipasok ke prosesor segera setelah dikirim dari memori, dan sisanya dipindahkan saat prosesor melanjutkan pemrosesan.
Catatan Akhir
Terdapat banyak parameter organisasi cache, masing-masing mempunyai implikasi berbeda terhadap unjuk-kerjanya. Parameter-parameter itu adalah: ukuran cache, ukuran baris, jenis pengalamatan (nyata atau maya) dan derajat ketaksinkronan (yakni, jumah luput yang ditolerir). Perhatian terhadap parameter-perameter tersebut penting dalam mengevaluasi sistem komputer. Hasil uji suatu sistem komputer mungkin berbeda sama sekali bila prosesor yang sama dikombinasikan dengan organisasi cache yang berbeda.Gambar 3b
Daftar Pustaka

* Anonim. 1993. Am486DX/DX2 Hardware Reference Manual. Advanced Micro Devices
* Bacon, David F. 1994. Cache Advantage. Byte, August 1994.
* Halfhill, Tom R. 1995. Intel’s P6. Byte, April 1995.
* Hwang, Kai dan Fay_ A. Briggs. 1985. Computer Architecture and Parallel Processing
* Silberschatz, Abraham dan Peter B. Galvin. 1995. Operating System Concept. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company
* Wilkinson, Barry. 1991. Computer Architecture: Design and Performance. New York: Prentice Hall.

Hari Wibawanto adalah Staf Pengajar Pendidikan Teknik Elektro FPTK IKIP Semarang
[Sajian Utama] [Sajian Khusus] [Profil Elektro]

[KOMUNIKASI] [KENDALI] [ENERGI] [ELEKTRONIKA] [INSTRUMENTASI] [PII NEWS]

Please send comments, suggestions, and criticisms about ELEKTRO INDONESIA.
Click here to send me email.

[Edisi Sebelumnya] © 1997 ELEKTRO ONLINE and INDOSAT NET.
All Rights Reserved.

chapter 11


© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 11–3 What Is CommunicationWhat Is Communication? • Communication The ttransffer dan understtandiing dari meaniing.. Menyatakan Transfer pesan disambut di bentuk yang bisa diterjemahkan oleh kurator. Understanding pesan tidak adalah yang sama sebagai kurator yang setuju dengan pesan. IIntterpersonall Communiicattiion Communication di antara dua atau lebih orang Organiizattiionall Communiicattiion All pola, jaringan, dan sistem komunikasi dalam organisasi © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 11–5 Functions of CommunicatioFunctions of Communication • Conttroll Formal dan komunikasi tidak resmi bertindak untuk menguasai individuals’ kelakuan di organisasi. • Mottiivattiion Communications menjelaskan bagi pegawai apa akan dilakukan, bagaimana baik mereka sudah melakukannya, dan apa yang bisa dilakukan untuk memperbaiki perbuatan. • Emottiionall Expressiion Social interaksi di bentuk komunikasi kelompok kerja menyediakan cara untuk pegawai untuk mengekspresikan dirinya.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 11–6 Interpersonal CommunicatioInterpersonal Communication • Message Source:: sender’s iinttended meaniing • Menyandikan The pesan mengubah tto symbolliic fform • Channel The mediium tthrough whiich tthe pesan ttravells • Decoding The receiiver’s rettransllattiion dari tthe pesan • Noise Diistturbances tthatt iintterffere wiitth communiicattiions © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 11–8 Distortions di CommunicationDistortions di Communications • Message Encoding The efek ketrampilan, sikap, dan pengetahuan pengirim atas proses menyandikan pesan The sosial-kebudayaan sistem pengirim • The Message Symbols dulu biasa menyampaikan message’s bermaksud puas untuk The pesan sendiri The terpilih pesan format Noise mengganggu dengan pesan • The Channel The sender’s terpilih saluran sesuai atau saluran lipat ganda untuk menyampaikan pesan • Receiver The efek ketrampilan, sikap, dan pengetahuan

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 11–9 Interpersonal Communication MethodInterpersonal Communication Methods • Face-tto-fface • Tellephone • Group meettiings • Formall presenttattiions • Memos • Tradiittiionall Maiill • Fax machiines • Emplloyee publliicattiions • Bullllettiin boards • Audiio- dan viideottapes • Hottlliines • E-maiill • Computter confferenciing • Voiice maiill • Telleconfferences • Viideoconfferences © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 11–10 Menilai Komunikasi MethodEvaluating Komunikasi Methods • Feedback • Keruwetan capacity • Keluasan potential • Confidentiality • Menyandikan ease • Mendecode ease • Waktu-angkasa constraint • Cost • Interpersonal warmth • Formality • Scanability • Time konsumsi

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 11–12 Interpersonal Communication (conInterpersonal Communication (cont’d) • Nonverbal Communication Communiicattiion tthatt iis ttransmiitttted wiitthoutt kata.. Sounds dengan arti spesifik atau peringatan Images kontrol itu atau menganjurkan kelakuan Situational kelakuan bahwa menyampaikan arti Clothing dan lingkungan fisik bahwa menunjukkan status Body llanguage: gesttures,, ffaciiall expressiions,, dan otther badan movementts tthatt menyampaikan meaniing.. Verball iintonatiion: emphasiis tthatt seorang pembicara giives tto certtaiin kata atau frase tthatt menyampaikan meaniing.. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 11–14 Barriers kepada Effective InterpersonaBarriers kepada Effective Interpersonall Communiicatiion • Fiilltteriing The manipulasi sengaja informasi untuk memaksanya kelihatannya lebih mendukung kepada kurator. • Emottiions Disregarding proses berpikir yang rasional dan obyektif dan mengganti pendapat mengharukan kalau menterjemahkan pesan. • IInfformattiion Overlload yang dihadapi dengan banyaknya informasi bahwa melebihi individual’s kapasitas untuk mengolahnya. • Deffensiiveness When yang diancam,

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 11–15 Overcoming Rintangan ke EffectivOvercoming Rintangan kepada Effective IInterpersonall Communiicatiions • Use Feedback • Simplify Language • Listen Actively • Constrain Emotions • Watch Nonverbal Cues © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 11–17 Types of Organizational CommunicatioTypes of Organizational Communication • Formal Communication Communiicattiion tthatt ffollllows tthe offffiiciiall chaiin off menguasai atau iis partt dari tthe communiicattiion requiired tto melakukan one’s jjob.. • Informal Communication Communiicattiion tthatt iis nott deffiined oleh tthe organiizattiion’s hiierarchy.. Permits pegawai untuk memuaskan keperluan mereka untuk interaksi sosial. bisa memperbaiki organization’s perbuatan oleh creating saluran komunikasi yang lebih cepat dan lebih efektif

07 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 11–19 Direction of Communication FloDirection of Communication Flow • Downward Communications aliran itu dari manajer kepada pegawai untuk memberitahukan, langsung, mengkoordinasikan, dan menilai pegawai. • Upward Communications aliran itu dari pegawai kepada manajer untuk menjaga mereka agar tetap sadar akan keperluan pegawai dan bagaimana hal bisa diperbaiki untuk membuat iklim kepercayaan dan rasa hormat. • Latterall (Horiizonttall) Communiicattiion Communication yang terjadi di antara pegawai atas tingkat sama di organisasi untuk menghemat waktu dan memudahkan koordinasi. • Diiagonall Communiicattiion Communication yang memintas ke seberang baik daerah kerja maupun organizational tingkat bagi kepentingan efisiensi dan kecepatan. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 11–20 Types of Communication NetworkTypes of Communication Networks • Chain Network Communiicattiion ffllows accordiing tto tthe fformall chaiin ke luar dari pimpinan,, botth ke atas dan menurun.. • Wheel Network Allll communiicattiion ffllows iin dan outt

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 11–24 Information Technology (conInformation Technology (cont’d) • Nettworked Computter Systtems Linking individual komputer untuk menciptakan an organizational jaringan for komunikasi and informasi membagikan. • E-maiill • IInsttantt messagiing (IIM) • Bllogs • Wiikiis • Voiice-maiill • Fax machiines • Ellecttroniic Datta Exchange (EDII) • Telleconfferenciing • Viideoconfferenciing • Web confferenciing © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 11–25 Information Technology (conInformation Technology (cont’d) • Types of Network Systems IInttranett A dalam jaringan yang memakai teknologi Internet dan dapat didatangi hanya to pegawai. Exttranett A dalam jaringan yang memakai teknologi Internet dan membolehkan sah users di dalam organisasi ke communicate dengan orang luar tertentu seperti customers dan penjaja. Wiirelless (WIIFII) capabiilliittiies

How IT Affects Organization • Removes keterbatasan waktu dan distance Allllows wiidelly diispersed emplloyees tto bekerja ttogetther.. • Provides untuk membagikan information IIncreases effffecttiiveness dan effffiiciiency.. • Mengintegrasikan keputusan membuat dan work Proviides lebih banyak compllette iinfformattiion dan parttiiciipattiion ffor betttter deciisiions.. • Creates masalah akses terus-menerus to employees Bllurs tthe lliine bettween bekerja dan personall lliives.. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 11–27 Current Communication IssueCurrent Communication Issues • Managing Communication di Internet World Legall dan securiitty iissues Inappropriate penggunaan e-mail perusahaan dan seketika messaging Loss rahasia dan paten informasi hak to inadvertent atau memikirkan penyebaran atau ke hackers. Lack dari personall iintteracttiion dihubungkan tidak adalah yang sama sebagai muka-ke-muka menghubungi. Difficulties terjadi dalam mencapai pengertian and kerjasama di betul-betul environements.

2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 11–28 Current Communication IssueCurrent Communication Issues • Beiing menghubungkan lawan beiing mengenai Managing Internet situs keluhan sebagai sumber penghasilan berharga untuk wawasan unik ke dalam organisasi. Emplloyee compllaiintts (“hott-butttton” iissues) Custtomer compllaiintts Responding ke Internet mengeluhkan meletakkan Recogniized tthem sebagai valluablle sumber dari iinfformattiion.. Postt pesan tthatt cllariiffy miisiinfformattiion.. Take acttiion tto correctt probllems notted di tthe siitte.. Sett ke atas iintternall griipe siitte.. Conttiinue tto moniittor tthe publliic griipe siitte.. • Managiing tthe Organiizattiion’s Knowlledge Resources Build informasi online databases akses kaleng pegawai itu. Create “communities practice” karena kelompok-kelompok orang yang saling berbagi keprihatinan, saling berbagi keahlian, dan bergaul dengan satu sama lain. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 11–29 Communication dan Customer ServicCommunication dan Customer Service • Communicating Effectively dengan Customers Recogniize tthe tthree componentts dari tthe customer

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 11–30 “Politically CorrecPolitically Correct” Communiicatiion • tidak memakai kata atau frase bahwa stereotype, mengintimidasi, atau menyinggung perasaan individu mendasarkan di their perbedaan. • However, memilih kata dengan cermat untuk memelihara as banyak kejernihan semungkin di komunikasi.

chapter 9


© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 9–3 Assessing EnvironmenAssessing Environment • Enviironmenttall Scanniing The memutar informasi banyak untuk mengharapkan dan menterjemahkan uang kembalian di lingkungan. Saingan Kecerdasan proses dari gattheriing iinfformattiion aboutt compettiittors—who tthey ialah;; whatt tthey ialah doiing – IIs nott spyiing menanduk ratther careffull attttenttiion tto readiilly accessiiblle iinfformattiion ffrom emplloyees,, custtomers,, supplliiers,, tthe IIntternett,, dan compettiittors tthemsellves.. Mei iinvollve membalik engiineeriing dari compettiing productts tto diiscover ttechniicall iinnovattiions.. Global Scanning Screening jangkauan luas informasi di angkatan perang global yang mungkin mengharukan organisasi. Has nilai kepada perusahaan dengan minat global yang berarti. Draws informasi dari sumber yang menyediakan perspektif global atas persoalan dan kesempatan seluruh dunia. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 9–4 Assessing Lingkungan (conAssessing Lingkungan (cont’d) • Forecasting The sebagian organizational merencanakan bahwa melibatkan menciptakan

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 9–5 Exhibit Exhibit 9–1 Forecastiing Techniiques • Quantitative • Time rentetan analysis • Regression models • Econometric models • Economic indicators • Substitution effect • Qualitative • Jury of opinion • Sales memaksa composition • Customer evaluation © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 9–6 Making Forecasting More EffectivMaking Forecasting More Effective 1. Pakai metode meramalkan yang sederhana. 2. Bandingkan masing-masing ramalan dengannya cocok “no change” meramalkan. 3. Don’t mengandalkan satu metode meramalkan. 4. Don’t mengasumsikan bahwa ujung membalik di cenderung bisa accurately dikenali. 5. Perpendek titik waktu yang diliputi oleh ramalan. 6. Teringat bahwa ramalan adalah ketrampilan manajerial yang telah berkembang bahwa supports keputusan membuat. Benchmarkiing • The pencarian ffor tthe bestt practtiices di antara compettiittors dan noncompettiittors tthatt llead tto ttheiir superiior perfformance.. • By anallyziing dan copyiing tthese practtiices,, ffiirms bisa iimprove ttheiir perfformance..

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 9–8 Allocating ResourceAllocating Resources • Types of Resources The assetts dari tthe organiizattiion Financial: utang, aset, dan mempertahankan pendapatan Physical: gedung, perlengkapan, dan mentah bahan Human: pengalaman, ketrampilan, pengetahuan, dan competencies Intangible: mengecap nama, paten, reputasi, merek dagang, hak cipta, dan databases • Budgets Are numeriicall pllans ffor allllocattiing sumber penghasilan (E.. G..,, pendapatan,, ongkos,, dan capiittall expendiittures).. dipakai tto iimprove ttiime,, angkasa,, dan menggunakan dari matteriiall sumber penghasilan.. Are tthe mostt commonlly bekas dan mostt wiidelly applliicablle pllanniing ttechniique ffor organiizattiions.. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 9–10 Exhibit Exhibit 9–4 Suggestiions for IImproviing Budgetiing • Collaborate dan berhubungan. • Be fleksibel. • Goals sebaiknya naik mobil budgets—budgets sebaiknya tidak menentukan cita-cita. • Coordinate mengatur di seluruh organisasi. • Use mengatur/merencanakan perangkat halus kalau sesuai. • Remember bahwa anggaran adalah alat. • Remember yang mendapat keuntungan hasil dari pintar

chedulinAllocating Resources: menjadwalkan • Schedulles Pllans tthatt allllocatte sumber penghasilan oleh dettaiilliing whatt acttiiviittiies mempunyai tto dilakukan,, tthe urutan iin whiich tthey ialah tto ialah complletted,, yang iis tto melakukan masing-masing,, dan waktu tthey ialah tto ialah complletted.. Representt tthe coordiinattiion dari variious acttiiviittiies.. Allllocatiing Resources: Chartiing • Gantttt Chartt grafik batangan wiitth ttiime di tthe horiizonttall axiis dan acttiiviittiies tto ialah accomplliished di tthe verttiicall axiis.. Shows tthe mengharapkan dan acttuall kemajuan dari variious ttasks.. • Load Chartt A modiiffiied Gantttt chartt tthatt lliistts enttiire departtmentts atau speciiffiic sumber penghasilan di tthe verttiicall axiis.. Allllows manajer tto pllan dan conttroll capaciitty uttiilliizattiion.. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 9–13 Allocating Resources: AnalysiAllocating Resources: Analysis • Program Evalluatiion dan Reviiew Techniique (PERT) diagram grafik aliran yang menggambarkan urutan aktivitas

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 9–14 Exhibit Exhibit 9–7 Steps iin Devellopiing PERT Network 1. Kenali setiap aktivitas penting yang harus tercapai untuk proyek untuk diselesaikan. 2. Tentukan perintah di yang peristiwa ini harus diselesaikan. 3. Diagram aliran aktivitas dari mulai selesai, mengenali masing-masing aktivitas dan hubungannya sampai semua dari aktivitas lain. 4. Perhitungkan perkiraan waktu karena menyelesaikan masing-masing aktivitas. 5. Memakai diagram jaringan yang berisi perkiraan waktu untuk masing-masing aktivitas, menentukan jadwal bagi teman kencan permulaan dan cat penutup masing-masing aktivitas dan untuk proyek seluruh. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 9–17 Allocating Resources: Analisa (conAllocating Resources: Analisa (cont’d) • Breakeven Analysis IIs bekas tto dettermiine tthe poiintt att whiich allll ffiixed costts sudah diperoleh dan proffiittabiilliitty begiins.. Fixed berharga (FC) Variable berharga (VC) Total Fixed Costs (TFC)

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 9–22 Contemporary Planning TechniqueContemporary Planning Techniques • Projjectt A satu-waktu-hanya ditentukan aktivitas yang mempunyai waktu titik mulai dan berakhir yang pasti. • Projjectt Managementt tugas mendapat project’s aktivitas dilakukan tepat pada waktunya, dalam anggaran, dan menurut spesifikasi. Define proyek cita-cita Identify sama sekali memerlukan aktivitas, bahan, dan Partai Buruh Determine urutan penyelesaian • Scenariio A konsisten pemandangan apa masa depan mungkin untuk menjadi. • Scenariio Pllanniing percobaan tidak mencoba untuk meramalkan masa depan tetapi untuk mengurangi ketidaktentuan dengan menjalani situasi mungkin di bawah kondisi yang ditetapkan yang berbeda. • Conttiingency Pllanniing Developing skenario yang membolehkan manajer memutuskan di muka apa tindakan mereka sebaiknya sebaiknya peristiwa yang dipertimbangkan sebetulnya terjadi. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 9–24 Exhibit Exhibit 9–14 Prepariing for Expected Events • Identify potensi tak mengharapkan peristiwa.

chapter 6


© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–2 L E A R N I N G O U T L I N L E A R N I N G O U T L I N E Follllow tthiis Learniing Outtlliine sebagai anda membaca keras-keras dan sttudy tthiis chaptter.. Membuat Keputusan Proses • Menegaskan keputusan dan membuat keputusan proses. • Describe kedelapan langkah di proses yang membuat keputusan. Manajer sebagai Decision Maker • Discuss penerimaan rasional keputusan membuat. • Describe konsep rasionalitas yang dibatasi, satisficing, dan peningkatan janji. • Explain intuitif keputusan membuat. • Contrast menyusun dan non-memprogram keputusan. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–3 L E A R N I N G O U T L I N E (conL E A R N I N G O U T L I N E (cont’d) baca Follllow tthiis Learniing Outtlliine sebagai anda keras-keras dan

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–4 Decision MakinDecision Making • Decision Making pilihan dari dua atau lebih pilihan. • The Decision-Making Process Identifying masalah dan kriteria keputusan and memberikan timbangan sampai kriteria. Developing, analyzing, dan memilih alternative itu bisa memecahkan masalah. Implementing pilihan yang terpilih. Evaluating decision’s keefektifan. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–6 Step 1: Mengenali ProbleStep 1: Mengenali Problem • Problem A ketidak-sesuaian di antara ada dan mengingini state urusan. • Sifat Problems A masalah menjadi masalah waktu manager menjadi sadar akannya. There adalah tekanan untuk memecahkan masalah. The manajer harus mempunyai kekuasaan, informasi, or sumber penghasilan perlu memecahkan masalah.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–7 Step 2: mengenali Decision CriteriStep 2: mengenali Decision Criteria • Decision kriteria adalah faktor bahwa ialah important (relevan) ke memecahkan masalah. Costs itu akan disebabkan (investasi diperlukan) Risks mungkin ditemukan (kesempatan kegagalan) Outcomes yang diinginkan (pertumbuhan perusahaan) Langkah 3: Allllocatiing Weiights kepada Criiteriia • Decision kriteria tidak setara importance: Assigning berat ke masing-masing barang menetapkan berita in perintah prioritas benar pentingnya mereka di the keputusan membuat proses. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–8 Exhibit Exhibit 6–2 Criteria dan Timbangan bagi Computer Replacement Decision Criterion Weight Memory dan Storage 10 Battery hidup 8 Carrying Weight 6 Warranty 4 Display Quality 3
© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–9 Step 4: Developing AlternativeStep 4: membangun Alternatives • Identifying dapat berfungsi pilihan Alternatives didaftar (tanpa evaluasi) itu bisa memecahkan masalah. Langkah 5: Anallyziing Allternatiives • Appraising masing-masing alternative’s kekuatan dan kelemahan An alternative’s penilaian berdasarkan kemampuannya untuk memecahkan persoalan yang dikenali di langkah 2 dan 3. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–11 Step 6: Memilih AlternativStep 6: memilih Alternative • Choosing terbaik alternatif The alternatif dengan jumlah yang paling tinggi berat dipilih. Langkah 7: melaksanakan Alternative • Putting pilihan yang dipilih ke dalam tindakan. Conveying keputusan ke dan mendapat janji dari yang akan melakukan keputusan. Langkah 8: menilai Decision’s Effectiveness • The kebaikan keputusan dinilai berdasarkan hasilnya. How secara efektif adalah masalah yang dipecahkan dengan hasil yang diakibatkan oleh pilihan yang dipilih?

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–14 Making DecisionMaking Decisions • Rationality Managers membuat konsisten, nilai-maximizing pilihan dengan keterbatasan yang ditetapkan. Assumptions adalah keputusan itu pembuat: Are dengan sempurna rasional, sepenuhnya obyektif, dan logis. dengan cermat sudah menegaskan masalah dan pilihan yang dapat berfungsi sama sekali yang dikenali. Have tak bersalah dan spesifik cita-cita akan memilih pilihan bahwa maximizes hasil di organization’s menarik bagi daripada di minat pribadi mereka. • Bounded Rationality Managers membuat keputusan secara rasional, tetapi terbatas (meloncat) oleh kemampuan mereka untuk mengolah informasi. Assumptions adalah keputusan itu pembuat: tidak akan mencari ke luar atau mempunyai pengetahuan sama sekali pilihan Will satisfice—choose pilihan pertama menemukan yang secara memuaskan memecahkan problem—rather daripada maximize hasil keputusan mereka dengan mempertimbangkan semua pilihan dan memilih yang terbaik. Influence di keputusan membuat Escalation janji: janji bertambah sampai keputusan sebelumnya

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–18 Types of Problems dan DecisionTypes of Problems dan Decisions • Structured Problems Involve cita-cita tak bersalah itu. Are akrab (sudah terjadi terlebih dahulu). Are dengan mudah dan betul-betul defined—information about masalah yang ada dan menyelesaikan. • Programmed Decision A berulang keputusan yang bisa ditangani oleh routine mendekati. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–19 Types of Programmed DecisionTypes of Programmed Decisions • Policy A umum garis pedoman karena membuat keputusan tentang a menyusun masalah. • Procedure A rentetan langkah berhubungan bahwa kaleng manajer use untuk menjawab (mempergunakan kebijakan) sampai masalah yang disusun. • Rule An gamblang pernyataan bahwa batas apa seorang manajer or pegawai melakukan.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–20 Policy, Prosedur, dan Rule ExamplePolicy, Prosedur, dan Rule Examples • Policy Accept semua barang dagangan yang dikembalikan oleh pelanggan. • Procedure Follow sama sekali melangkah karena menyelesaikan barang dagangan return dokumentasi. • Rules Managers harus menyetujui semua uang pengembalian di atas $50,00. No kredit membeli dikembalikan untuk uang. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–23 DecisioDecision-Makiing Condiitiions • Certainty A situasi di yang seorang manajer bisa membuat accurate keputusan karena hasil setiap alternative terpilih diketahui. • Risk A situasi di yang manajer dapat ke estimate kemungkinan (kemungkinan) hasil bahwa result dari pilihan pilihan khusus.

SMS / Email

Translation:
© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–24 Exhibit Exhibit 6–9 Expected Value for Revenues from Tambahan Satu Bermain Ski Lift Expected Mengharapkan × Kemungkinan = Nilai Each Peristiwa Pendapatan Alternative Berat hujan salju $850.000 0,3 = $255,000 Biasa hujan salju 725.000 0,5 = 362,500 Ringan hujan salju 350.000 0,2 = 70,000 $687,500 © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–25 DecisioDecision-Makiing Condiitiions • Uncertainty Limited informasi mencegah penilaian outcome kemungkinan untuk pilihan digaul dengan the masalah dan mungkin memaksa manajer untuk mengandalkan di intuition, firasat, dan “gut feelings”. Maximax: yang optimis manager’s terpilih ke maximize the maksimum payoff Maximin: yang pesimis manager’s terpilih ke maximize the minimum payoff Minimax: manager’s terpilih ke minimize sesal maksimum.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–27 DecisioDecision-Makiing Stylles • Dimensions of Decision-Making Styles Ways memikirkan Rational, tertib, dan konsisten Intuitive, kreatif, dan unik Tolerance untuk ketakjelasan Low toleransi: memerlukan ketetapan dan perintah High toleransi: pikiran lipat ganda secara bersamaan • Types of Decision Makers Directive Use informasi minimal dan mempertimbangkan sedikit pilihan. Analytic Make keputusan hati-hati di situasi unik. Conceptual Maintain pandangan luas dan mempertimbangkan banyak pilihan dalam membuat keputusan. Behavioral Avoid konflik dengan menjadi baik dengan orang lain dan reseptif sampai saran. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–30 DecisioDecision-Makiing Biiases dan Errors • Heuristics Using “rules thumb” untuk menyederhanakan keputusan membuat. • Overconfidence Bias Holding pemandangan yang positif secara tak realistis one’s self dan one’s perbuatan. • Immediate Gratification Bias Choosing pilihan yang menawarkan hadiah segera dan bahwa

2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–31 DecisioDecision-Makiing Biiases dan Kesalahan (cont’d) • Framing Bias Selecting dan menyoroti aspek tertentu situasi sedangkan mengabaikan aspek lain. • Ketersediaan Prasangka kehilangan objektivitas yang membuat keputusan dengan memusatkan pikiran pada peristiwa yang paling baru saja. • Representation Bias Drawing analogi dan memahami situasi identik waktu tak satu pun ada. • Randomness Bias Creating tak berdasar berarti dari peristiwa acak. • Sunk Costs Errors Forgetting arus itu tindakan tidak bisa mempengaruhi peristiwa yang lalu dan berhubungan hanya dengan masa depan akibat. • Self-Serving Bias Taking kredit cepat untuk keberhasilan dan menyalahkan di luar faktor untuk kegagalan. • Hindsight Bias Mistakenly yang percaya bahwa peristiwa sudah bisa diramalkan begitu hasil sebenarnya dikenal (sesudah–fakta). © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–33 Decision Making for TodaDecision Making for Today’s Worlld • Guidelines karena membuat keputusan efektif: Understand perbedaan kebudayaan. Know waktu it’s

2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 6–34 Characteristics Effective DecisioCharacteristics Keputusan Efektif- Makiing Process • It menumpukan di apa penting. • It logis dan konsisten. • It mengakui baik subjektif maupun obyektif thinking dan mencampurkan analitik dengan intuitif berpikir. • It memerlukan hanya sebanyak informasi dan analisa sebagai is perlu untuk memecahkan dilema khusus. • It menyemangati dan menuntun pengumpulan relevant informasi dan pendapat dilaporkan. • It berterus-terang, dapat diandalkan, mudah untuk menggunakan, dan fleksibel.

chapter 7


Chapter 7
A R N I N G O U T L I N E Follllow tthiis Learniing Outtlliine sebagai anda membaca keras-keras dan sttudy tthiis chaptter.. IIs Pllanniing yang mana? • Define merencanakan. • Differentiate antara perencanaan resmi dan tidak resmi. • Describe maksud perencanaan. • Discuss kesimpulan dari penelitian relationship antara perencanaan dan perbuatan. How Do Managers Pllan? • Define cita-cita dan rencana. • Describe macam organisasi cita-cita mungkin mempunyai. • Explain mengapa it’s penting tahu organization’s cita-cita disebutkan dan nyata. • Describe masing-masing macam berbeda rencana.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 7–3 L E A R N I N G O U T L I N E (conL E A R N I N G O U T L I N E (cont’d) baca Follllow tthiis Learniing Outtlliine sebagai anda keras-keras dan sttudy tthiis chaptter.. Memperlihatkan Cita-cita dan Developing Plans • Diiscuss bagaimana tradiitiionall goall settiing bekerja.. • Expllaiin konsep means–end chaiin.. • Descriibe pimpinan oleh objjectiive (MBO) mendekati.. • Descriibe characteriistiics wellll-desiigned goalls.. • Expllaiin langkah iin settiing goalls.. • Diiscuss contiingency faktor bahwa mempengaruhi pllanniing.. • Descriibe pendekatan ke pllanniing.. Persoalan kontemporer dalam merencanakan • Expllaiin criitiiciisms pllanniing dan apakah they’re valliid.. • Descriibe bagaimana manajer bisa effectiivelly pllan iin today’s dynamiic enviironment.. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 7–4 What Is PlanningWhat Perancang? • Pllanniing A pokok

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 7–5 Planning dan PerformancPlanning dan Performance • The Relationship Between Planning And Performance Formall pllanniing iis associiatted wiitth:: Higher mendapat keuntungan dan kembali atas aset. Positive hasil keuangan. The qualliitty dari pllanniing dan iimpllementtattiion affffectts perfformance lebih banyak tthan tthe exttentt dari pllanniing.. The extternall enviironmentt bisa mengurangi tthe iimpactt off pllanniing di perfformance,, Formall pllanniing mustt dipakai ffor severall years beffore pllanniing begiins tto affffectt perfformance.. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 7–6 How Do Managers PlanHow Do Managers Plan? • Elements of Planning Goalls (allso Objjecttiives) Desired hasil bagi individu, kelompok-kelompok, atau entire organizations Provide perbuatan jurusan dan evaluasi criteria Pllans Documents garis besar itu bagaimana cita-cita akan accomplished Describe bagaimana sumber penghasilan akan diberikan dan establish jadwal aktivitas

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 7–7 Types of GoalTypes of Goals • Financial Goals Are rellatted tto tthe mengharapkan iintternall ffiinanciiall perfformance dari tthe organiizattiion.. • Strategic Goals Are rellatted tto tthe perfformance dari tthe ffiirm rellattiive tto ffacttors iin iitts extternall enviironmentt (E.. G..,, compettiittors).. • Stated Goals lawan Sebenarnya Cita-cita Broadlly-berkata offffiiciiall sttattementts dari tthe organiizattiion (iinttended ffor publliic consumpttiion) tthatt mungkin iirrellevantt tto iitts reall goalls (whatt acttualllly berlangsung iin tthe organiizattiion).. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 7–8 Exhibit Exhibit 7–1 Stated Goalls of Large Glloball Companiies Execute strategis roadmap—“Plan untuk Menang. ” Grow perusahaan secara menguntungkan. Mengenali dan perkembangkan bakat bermacam-macam. Majukan gaya hidup aktif yang berimbang. (McDonald’s Corporation) terus menang pasar membagikan secara global. Memusatkan pikiran pada produk nilai lebih tinggi. Kurangi biaya produksi. Rendahkan pembelian berharga. Integrasikan keanekaragaman. Gain ISO 14001 pemberian sertifikat bagi semua pabrik. (L’Oreal) Rasa Hormat lingkungan. Keluarga hal dan dukungan persatuan

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 7–10 Types of PlanTypes of Plans • Strategic Plans Applly tto tthe enttiire organiizattiion.. Esttablliish tthe organiizattiion’s overallll goalls.. Seek tto posiittiion tthe organiizattiion iin tterms dari iitts enviironmentt.. Cover exttended periiods dari ttiime.. • Operational Plans Speciiffy tthe dettaiills dari bagaimana tthe overallll goalls ialah tto ialah achiieved.. Cover shortt ttiime periiod.. • Long-term Plans Pllans wiitth ttiime fframes exttendiing melewati tthree tahun • Short-term Plans Pllans wiitth ttiime fframes pada satu tahun atau lless • Specific Plans Pllans tthatt ialah cllearlly deffiined dan lleave tak ada kamar ffor iintterprettattiion • Directional Plans Fllexiiblle pllans tthatt sett outt generall guiidelliines,, proviide ffocus,, yett allllow diiscrettiion iin iimpllementtattiion © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 7–11 Types of Plans (conTypes of Plans (cont’d) • Single-Use Plan A satu-ttiime pllan speciiffiicalllly desiigned tto meett

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 7–13 Establishing Goals dan Developing PlanEstablishing Goals dan memperkembangkan Plans • Traditional Goal Setting Broad cita-cita ditetapkan di atas organisasi. Goals lalu dilanggar ke dalam sub-cita-cita bagi masing-masing organizational rata. Assumes pimpinan tertinggi itu tahu paling karena mereka bisa melihat “big gambar. ” Goals dimaksudkan untuk menujukan, menuntun, dan memaksa dari atas. Goals kehilangan kejernihan dan fokus sewaktu manajer derajat lebih rendah mencoba menterjemahkan dan menetapkan gawang untuk bidang mereka tanggung jawab. • Maintaining Hirarki Goals Means–Ends Chain The diintegrasikan jaringan cita-cita yang adalah akibatnya dari mendirikan secara jelas-menegaskan hirarki organizational cita-cita. Achievement cita-cita derajat lebih rendah adalah alat oleh yang untuk mencapai cita-cita derajat lebih tinggi (akhir). • Management By Objectives (MBO) Specific cita-cita kinerja bersama-sama ditentukan oleh pegawai dan manajer. Progress toward menyelesaikan cita-cita

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 7–16 Does MBO WorkDoes MBO Work? • Reason for MBO Success Top managementt commiittmentt dan iinvollvementt • Potential Problems dengan MBO Programs Nott sebagai effffecttiive iin dynamiic enviironmentts tthatt requiire consttantt resettttiing dari goalls.. Overemphasiis di iindiiviiduall accomplliishmentt Mei creatte probllems wiitth tteamwork.. Allllowiing tthe MBO program tto menjadi annuall pekerjaan tulis-menulis shufffflle.. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 7–17 Exhibit Exhibit 7–6 Characteriistiics of Wellll-Desiigned Goalls • Wriitttten iin tterms dari outtcomes,, nott acttiions Focuses atas akhir, tak ada alat. • Measurablle dan quanttiiffiiablle Specifically menegaskan bagaimana hasil akan diukur dan berapa diharapkan kedatangan. • Cllear sebagai tto ttiime fframe How jauh sebelumnya mengukur prestasi. • Challllengiing yett attttaiinablle Low cita-cita tidak memotivasi. High cita-cita memotivasi jika mereka bisa tercapai. • Wriitttten di bawah Focuses, menegaskan, dan membuat

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 7–18 Steps di Goal SettinSteps di Goal Setting 1.. Reviiew organiizatiion’s miissiion pernyataan.. Apakah cita-cita memantulkan misi? 2.. Evalluate avaiillablle sumber penghasilan.. Apakah sumber penghasilan adalah cukup untuk menyelesaikan misi? 3.. Determiine goalls iindiiviidualllly atau wiith orang lain.. Apakah cita-cita spesifik, dapat diukur, dan tepat pada waktunya? 4.. Bulu burung Wriite goalls dan communiicate mereka.. Apakah semua orang di atas halaman sama? 5.. Reviiew resullts dan apakah goalls ialah beiing menjumpai.. Ganti yang mana diperlukan di misi, sumber penghasilan, atau cita-cita? © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 7–19 Developing PlanDeveloping Plans • Contingency Factors di Manager’s Planning Manager’s llevell iin tthe organiizattiion Strategic rencana di lebih tinggi meratakan Operational rencana di merendahkan tingkat Degree dari enviironmenttall uncerttaiintty Stabil lingkungan: spesifik rencana Dinamik lingkungan: spesifik tetapi fleksibel rencana Lengtth dari ffutture commiittmentts Commitment Concept: rencana sekarang yang mempengaruhi masa depan janji harus cukup jangka panjang

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 7–21 Approaches ke PlanninApproaches kepada Planning • Establishing perencanaan resmi bagian A kelompok dari pllanniing speciialliistts yang hellp manajer wriitte organiizattiionall pllans.. Pllanniing iis ffuncttiion dari managementt;; iitt shoulld tidak pernah menjadi tthe solle responsiibiilliitty dari pllanners.. • Involving organizational anggota di proses Pllans ialah develloped oleh anggota dari organiizattiionall uniitts att variious llevells dan tthen coordiinatted wiitth otther uniitts di seberang tthe organiizattiion.. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 7–22 Contemporary Issues di PlanninContemporary Issues di Planning • Criticisms of Planning Planning mungkin menimbulkan kekakuan. Plans tidak bisa dibangun untuk lingkungan dinamik. Formal rencana tidak bisa mengganti intuisi dan daya cipta. Planning menumpukan managers’ perhatian di today’s persaingan tidak tomorrow’s kelangsungan hidup. Formal tegas perencanaan today’s keberhasilan, yang mungkin memimpin ke tomorrow’s kegagalan. • Effffecttiive Pllanniing iin Dynamiic Enviironmentts Devellop pllans tthatt ialah speciiffiic menanduk ffllexiiblle..

Kewirausahaan


Kewirausahaan
Copyright © 2005 oleh Barat-daya, pembagian Thomson Learning All hak-hak reserved 1 Learning Objectives 1. Terangkan tugas entrepreneurs dan how faktor eksternal mengenai usaha mereka. 2. Gambarkan sifat pribadi bahwa contribute ke entrepreneurs’ keberhasilan. 3. Garis besar hal-hal yang perlu perancang untuk potential entrepreneurs. 4. Negara bagian tugas intrapreneurs dan how organisasi bisa membina intrapreneurship.

Copyright © 2005 oleh Barat-daya, pembagian Thomson Learning All hak-hak reserved 1 Learning Objectives 1. Terangkan tugas entrepreneurs dan how faktor eksternal mengenai usaha mereka. 2. Gambarkan sifat pribadi bahwa contribute ke entrepreneurs’ keberhasilan. 3. Garis besar hal-hal yang perlu perancang untuk potential entrepreneurs. 4. Negara bagian tugas intrapreneurs dan how organisasi bisa membina intrapreneurship.

Copyright © 2005 oleh Barat-daya, pembagian Thomson Learning All hak-hak reserved 3 Entrepreneurs dan External Factors • Entrepreneurs membuat sesuatu untuk purpose memperoleh sedangkan menyetujui risiko and ketidaktentuan yang dihubungkan dengan usaha mereka. • Entrepreneurs biasanya memasukkan sedikitnya one following: – Something new – Something better – A kurang melayani atau baru market – New pengantaran sistem atau distribusi saluran

Copyright © 2005 oleh Barat-daya, pembagian Thomson Learning All hak-hak reserved 4 Entrepreneurs dan Faktor Eksternal (Cont) Faktor unik kepada Entrepreneurship – Sangat diatur secara pemerintah controlled pasar dengan parah batas entrepreneurship – Laju entrepreneurship naik dan jatuh with berganti di ekonomi conditions – Menyokong sistem mempengaruhi laju entrepreneurship (ketersediaan modal investasi, meminjami, pajak rates dan kebijakan dan servis bantuan

Copyright © 2005 oleh Barat-daya, pembagian Thomson Learning All hak-hak reserved 5 Entrepreneurs dan Faktor Eksternal (cont. ) • Business mesin pengeram adalah organisasi mendesain to mempercepat pertumbuhan dan keberhasilan entrepreneurial perusahaan lewat sepajangan bisnis support sumber penghasilan dan servis. • Common tampil ditemukan di bisnis incubators include: – A yang ada pembangunan dipakai untuk memuat tenants – Tenants ditawari di bawah-pasar menyewa dan fleksibel lease arrangements – Incubator menyediakan membagikan services – Incubator membina psikologis atau bantuan moral

Copyright © 2005 oleh Barat-daya, pembagian Thomson Learning All hak-hak reserved 6 Entrepreneurs dan Faktor Eksternal (cont. ) • Small pemilik perusahaan merujuk pada siapa saja who memiliki adil aset utama di perusahaan with kurang dari 500 orang pegawai. • A keluarga perusahaan ialah satu bertuan dan managed kebanyakan oleh orang yang diceritakan oleh blood dan/atau perkawinan. – Each yang ini mungkin atau mungkin tidak dipertimbangkan an entrepreneur

Copyright © 2005 oleh Barat-daya, pembagian Thomson Learning All hak-hak reserved 7 Common Attributes of Successful Entrepreneurs (menyesuaikan diri dari Bilangan 5,1) Personal Attributes • Need for Achievement • Desire for Independence • Self-Confidence • Self-Sacrifice Technical Proficiency Attributes • Strong Technical Skills are Usually Demonstrated by Entrepreneurs Managerial Competencies Attributes • Strategic Action Competency • Planning dan Administration • Teamwork Competency • Communication Competency • Self-Management Competency Successful Entrepreneurs

Copyright © 2005 oleh Barat-daya, pembagian Thomson Learning All hak-hak reserved 8 Learning Objective 3. Garis besar planning hal-hal yang perlu untuk potensi entrepreneurs. 1. Business Plan 2. Memarahkan Business Strategies 3. Menilai Affordable Loss 4. Menemukan Funds 5. Going Global 6. Mengelola perusahaan keluarga

Copyright © 2005 oleh Barat-daya, pembagian Thomson Learning All hak-hak reserved 9 Planning Essentials for Entrepreneurs • A bisnis rencana menggambarkan gagasan dasar bahwa is yayasan untuk permulaan-ke atas dan outlines bagaimana gagasan itu bisa diubah menjadi kenyataan.

Copyright © 2005 oleh Barat-daya, pembagian Thomson Learning All hak-hak reserved 10 Business Plan 1. Executive Summary – What, Bagaimana, Mengapa dan waktu harus summarised 2. Deskripsi perusahaan Component – . Nama business, B. Potensi dan keunikan yang baru venture 3. Pelaksanaan produksi Component – . Deskripsi products B. Bagaimana produk dihasilkan (Input – Output) C. Machineries perlu untuk menghasilkan products 3. Memasarkan Component – . Yakinkan penanam modal bahwa penonjolan penjualan dan persaingan bisa met B. Mengenali sasaran pasar, pasar posisi, pasar membagikan, memberi harga strategy C. Nilai semua persaingan dan negara bagian mengapa dan bagaimana anda akan lebih baik daripada your competitors D. Kenali periklanan rencana dengan perkiraan yang dihargai

Copyright © 2005 oleh Barat-daya, pembagian Thomson Learning All hak-hak reserved 11 Business Plan (Cont) 4. Location Component: . Gambarkan keuntungan anda loc (menetapkan zona, undang-undang pajak, tingkat upah) B. Daftar keperluan produksi (menanam, penyimpanan, ruang kantor dll) and perlengkapan (mesin, perlengkapan dan persediaan) C. Gambarkan akses sampai transportasi dan labour D. Tunjukkan kedekatan ke anda supplier 5. Management Component . Dengan gemulai resumes’ semua orang utama di pengaturan your venture B. Gambarkan struktur hukum usaha anda (kemitraan or perusahaan) C. Berilah informasi di bagaimana dan berapa banyak tiap orang akan be mengganti kerugian

v Copyright © 2005 oleh Barat-daya, pembagian Thomson Learning All hak-hak reserved 12 Business Plan (Cont) 6. Financial Component: . Gambarkan sumber yang diperlukan untuk anda funds dan penggunaan anda bermaksud untuk money B. Perkembangkan anggaran yang ditaksir, uang flow pernyataan, laba rugi statement C. Timbulkan tahap pembiayaan untuk maksud of membolehkan evaluasi oleh penanam modal di various ujung

Copyright © 2005 oleh Barat-daya, pembagian Thomson Learning All hak-hak reserved 13 Business Plan (Cont) 7. Potential Critical Risk Component: . Yang mana pun mungkin tak mendukung industri-wide cenderung e.g pemotongan harga oleh competitors B. Pola atau biaya pembuatan di kelebihan of estimates C. Pengerasan penjualan tidak achieved D. Perkembangan produk jadwal tidak met E. Sediakan beberapa jalan pilihan tindakan

Copyright © 2005 oleh Barat-daya, pembagian Thomson Learning All hak-hak reserved 14 Business Plan (Cont) 8. Milestone Schedule Component: . Perkembangkan jadwal atau grafik untuk mempertunjukkan when setiap tahap usaha ialah completed 9. Lampiran atau Bibliography Copyright © 2005 oleh Barat-daya, pembagian Thomson Learning All hak-hak reserved 15 Questions for Discussions Kink BMX 1. Bagaimana angkatan perang eksternal memainkan peran di the keberhasilan Kink BMX? 2. Sifat Pribadi Aaron Philips yang mana kelihatannya membantu menghasilkan permulaan ke atas success Kink BMX? 3. Apa competencies apakah Philips muncul to mempunyai? 4. Faktor yang mana mungkin penting di the keputusan untuk menjual produk di luar negeri kepada Kink BMX?

Chapter 1


Chapter 1
© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 1–2 L E A R N I N G O U T L I N L E A R N I N G O U T L I N E Follllow tthiis Learniing Outtlliine sebagai anda membaca keras-keras dan sttudy tthiis chaptter.. Manajer adalah siapa? • Explain bagaimana manajer berbeda dari non-managerial pegawai. • Describe bagaimana caranya untuk menggolongkan manajer di organisasi. IIs Management yang mana? • Define pimpinan. • Explain mengapa efisiensi dan keefektifan penting to pimpinan.
]

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 1–3 L E A R N I N G O U T L I N E (conL E A R N I N G O U T L I N E (cont’d) baca Follllow tthiis Learniing Outtlliine sebagai anda keras-keras dan sttudy tthiis chaptter.. Manajer melakukan apa? • Describe keempat fungsi pimpinan. • Explain Mintzberg’s tugas manajerial. • Describe Katz’s tiga ketrampilan manajerial yang esensial dan how pentingnya ketrampilan ini berganti bergantung on manajerial rata. • Discuss ganti yang sedang kena managers’ pekerjaan. • Explain mengapa industri jawa pelanggan dan pembaharuan are penting ke manager’s pekerjaan.

2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 1–4 L E A R N I N G O U T L I N E (conL E A R N I N G O U T L I N E (cont’d) baca Follllow tthiis Learniing Outtlliine sebagai anda keras-keras dan sttudy tthiis chaptter.. IIs A Organiizatiion yang mana? • Describe sifat organisasi. • Explain bagaimana konsep organisasi berganti. Mengapa belajar Pimpinan? • Explain universality pimpinan konsep. • Discuss mengapa mengerti pimpinan is penting. • Describe hadiah dan tantangan menjadi seorang manajer.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 1–6 Menggolongkan ManagerClassifying Managers • Terlebih Dulu-garis Managers IIndiiviidualls yang mengelola tthe bekerja dari non-manageriiall emplloyees.. • Middle Managers IIndiiviidualls yang mengelola tthe bekerja dari ffiirstt-lliine manajer.. • Top Managers IIndiiviidualls yang ialah responsiiblle ffor makiing organiizattiion-wiide deciisiions dan esttablliishiing pllans dan goalls tthatt affffectt tthe enttiire organiizattiion..

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 1–8 What Is ManagementWhat Is Management? • Managerial Concerns Effffiiciiency “Doing hal right” – Getting kebanyakan output untuk yang paling sedikit inputs Effffecttiiveness “Doing hak things” – Attaining organizational cita-cita

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 1–10 What Do Managers DoWhat Do Managers Do? • Functional Approach Pllanniing Defining cita-cita, memperlihatkan strategi untuk mencapai goals, memperkembangkan rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan aktivitas. Organiiziing Arranging dan menyusun kerja untuk menyelesaikan organizational cita-cita. Leadiing Working dengan dan lewat orang untuk menyelesaikan cita-cita. Conttrolllliing Monitoring, membandingkan, dan mengoreksi kerja.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 1–12 What Do Managers Do? (conWhat Do Managers Do? (cont’’d) • Management Roles Approach (Mintzberg) IIntterpersonall rolles Figurehead, pemimpin, liaison IInfformattiionall rolles Monitor, disseminator, spokesperson Deciisiionall rolles Disturbance handler, resource allocator, perunding

SMS / Email

Translation:
© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 1–13 What Managers Actually Do What Managers Actually Do (Miintzberg) • Interaction wiitth otthers wiitth tthe organiizattiion wiitth tthe extternall conttextt dari tthe organiizattiion • Reflection tthoughttffull tthiinkiing • Action practtiicall doiing
© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 1–14 What Do Managers Do? (conWhat Do Managers Do? (cont’’d) • Skills Approach Techniicall skiilllls Knowledge dan kecakapan di obat field Human skiilllls kemampuan untuk menjadi baik dengan lain people Concepttuall skiilllls kemampuan untuk berpikir dan conceptualize tentang abstrak and situasi kompleks mengenai organisasi

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 1–16 Exhibit Exhibit 1–6 Conceptuall Skiilllls • Using informasi untuk memecahkan bisnis problems • Identifying kesempatan untuk innovation • mengakui bidang masalah dan implementing solutions • Selecting informasi kritis dari banyak of data • Understanding penggunaan perusahaan technology • Understanding organization’s bisnis model Sumber: berdasarkan Pengaturan Amerika Association Survey of Managerial Skills and Competencies, Maret/April 2000, ditemukan di AMA Web Site (www.ama.org), 30 Oktober, 2002.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 1–18 Exhibit Exhibit 1–6 Effectiiveness Skiilllls • Contributing ke bisnis misi/departmental objectives • Customer focus • Multitasking: mengerjakan tugas lipat ganda di parallel • Negotiating skills • Project management • Reviewing pelaksanaan dan implementing improvements Sumber: berdasarkan Pengaturan Amerika Association Survey of Managerial Skills and Competencies, Maret/April 2000, ditemukan di AMA Web Site (www.ama.org), 30 Oktober, 2002.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 1–19 Exhibit Exhibit 1–6 Effectiiveness Skiilllls (cont’’d) Sumber: berdasarkan Pengaturan Amerika Association Survey of Managerial Skills and Competencies, Maret/April 2000, ditemukan di AMA Web Site (www.ama.org), 30 Oktober, 2002. • Setting dan memelihara perbuatan standards secara intern dan externally • Setting prioritas untuk perhatian dan activity • Time pengaturan

2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 1–20 Exhibit Exhibit 1–6 IInterpersonall Skiilllls (cont’’d) Sumber: berdasarkan Pengaturan Amerika Association Survey of Managerial Skills and Competencies, Maret/April 2000, ditemukan di AMA Web Site (www.ama.org), 30 Oktober, 2002. • Coaching dan mentoring skills • Diversity ketrampilan: bekerja dengan orang bermacam-macam and cultures • Networking dalam organization • Networking di luar organization • Working beregu; kerjasama dan janji

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 1–22 How The ManageHow The Manager’’s Job IIs Changiing • The Increasing Importance of Customers Custtomers:: tthe akal sehat tthatt organiizattiions exiistt mengelola hubungan pelanggan adalah tanggung jawab all manajer dan pegawai. Consistent industri jawa pelanggan mutu yang tinggi esensial for kelangsungan hidup. • Innovation Doiing tthiings diifffferenttlly,, explloriing baru tterriittory,, and ttakiing riisks Managers sebaiknya menganjurkan pegawai menjadi sadar and mengurus kesempatan untuk pembaharuan.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 1–24
OrganizationWhat Is A Organization adalah apa? • A Organization Defined A delliiberatte arrangementt dari peoplle tto accomplliish beberapa speciiffiic maksud (tthatt iindiiviidualls iindependenttlly coulld nott accomplliish allone).. • Common Characteristics of Organizations Composed dari peoplleHave diisttiinctt maksud (goall)  Have delliiberatte sttructture

2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 1–27 Why Study ManagementWhy Study Management? • The Value of Studying Management The uniiversalliitty dari managementt Good pimpinan diperlukan di semua organisasi. The realliitty dari menjalankan Employees baik mengelola atau dikelola. Rewards dan challllenges dari beiing menawarkan Manager Management menantang, menggairahkan dan kesempatan kreatif untuk kerja berarti dan memenuhi. Successful manajer mendapat hadiah keuangan yang berarti untuk usaha mereka. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 1–27 Why Study ManagementWhy Study Management? • The Value of Studying Management The uniiversalliitty dari managementt Good pimpinan diperlukan di semua organisasi. The realliitty dari menjalankan Employees baik mengelola atau dikelola. Rewards dan challllenges dari beiing menawarkan Manager Management menantang, menggairahkan dan kesempatan kreatif untuk kerja berarti dan memenuhi. Successful manajer mendapat hadiah keuangan yang berarti untuk usaha mereka. © 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak

© 2007 Prentice Hall, Inc. All hak-hak dipesan. 1–30 Terms ke KnoTerms kepada Know • manager • ffiirstt-lliine managers • miiddlle managers • ttop managers • managementt • effffiiciiency • effffecttiiveness • pllanniing • organiiziing • lleadiing • conttrolllliing • managementt rolles • iintterpersonall rolles • iinfformattiionall rolles • deciisiionall rolles • ttechniicall skiilllls • manusia skiilllls • concepttuall skiilllls • organiizattiion • uniiversalliitty off management